Glaubwürdigkeit statt unternehmerisches Eigeninteresse

Die besondere Rolle der Managementgesellschaften im Hildebrandt-Modell der regionalen integrativen Versorgung

Dr. Matthias Gruhl, Arzt für öffentliches Gesundheitswesen, Staatsrat der FHH a. D.

Dr. Helmut Hildebrandt charakterisiert diese Managementgesellschaften in seinem Diskussionsbeitrag im Observer Gesundheit „als die Akteure, die für einen möglichst großen Teil GKV-Versicherter in einer Region den gesamten Entwicklungsprozess von Gesundheit und Versorgung … organisieren. Sie sollen den koordinierenden, motivierenden und auch investierenden Akteur darstellen, der an der Optimierung der Verhältnisse ein eigenes unternehmerisches Ergebnisinteresse hat.“ Mit anderen Worten, ohne diese Schaltstellen ist die Einlassung von Hildebrandt und dem Autorenteam für eine regionale integrative Versorgung nicht umsetzbar. Dies rechtfertigt, ihre Funktion, Steuerung, Position und Verantwortung für die Gesundheit einer Region noch einmal genauer zu beleuchten und dabei die Chancen, aber auch Risiken, zu diskutieren.

2017 veröffentlichte u.a. Hildebrandt[1] als Herausgeber einen über 600 Seiten starken, immer noch lesenswerten Sammelband zur „Kooperation und Integration“. Zahlreiche Autoren und Autorinnen mit Rang und Namen beleuchteten fast jeden Winkel der integrierten Versorgung und konstatierten deren bisherige klägliche Bilanz. Im letzten Kapitel gaben Hildebrandt und A. Brandhorst eine Gesamteinschätzung und einen Ausblick, der mit groben Strichen bereits zahlreiche Grundlinien des jetzigen Aufsatzes „Zur Neuausrichtung des deutschen Gesundheitssystems auf regionaler Ebene“ skizziert. Sie betonten damals bereits die Bedeutung der regionalen Ebene respektive der Kommunen und die besondere Rolle von Gesundheitsmanagementgesellschaften, die den Umstieg in eine regionale integrierte Versorgung richten sollten. Das jetzt mit der neuen Veröffentlichung ausdifferenzierte Zielmodell hat Dr. Robert Paquet in seinem Beitrag trefflich dargestellt. Auf der aktuellen Webseite der OptiMedis AG, bekanntlich die von Hildebrandt persönlich verantwortete Managementgesellschaft für integrierte Versorgung, können die Vorstellungen der Autorengruppe ebenso gut zusammengefasst nachvollzogen werden.[2]

Insofern kann hier auf eine Wiederholung des Zielmodells verzichtet werden. Ferner hat Paquet im Observer Gesundheit vom 11. November 2020 und 19. Januar 2021 zu diesem Konzept wesentliche Kritikpunkte angesprochen, Hildebrandt hat im Observer Gesundheit darauf geantwortet und einige Fragen erläutert. Auch diese Argumentationen bedürfen keiner erneuten Darstellung. Nur so viel: Viele Kernelemente des jetzigen Vorschlags von Hildebrandt und der Autorengruppe entsprechen dem Geschäftsmodell der OptiMedis AG, beschreiben aber auch Lösungsmöglichkeiten, die in den letzten Jahrzehnten einer breiteren Umsetzung der Vorstellungen dieser Gesellschaft entgegengestanden haben.

Unabhängig von der Realisierbarkeit der hier skizzierten Vorstellungen, an denen auch meinerseits einige Zweifel nicht ausgeräumt sind, ist es aber wirklich und sicherlich ein Verdienst der Autorengruppe, die Bedeutung der Region für eine integrierte Gesundheitsversorgung noch einmal konsequent darzustellen und in die politische Debatte (erfolgreich) einzubringen.[3]

 

Kein „One fits all“ der regionalen intersektoralen Versorgung

Fast alle der jüngst initiierten oder viel beachtetet populationsbezogenen Projekte (Templin, Billstedt/Horn, die PORT-Zentren der Robert-Bosch-Stiftungen, die Hamburger Initiative für integrierte lokale Gesundheitszentren mit community health nursing) machen sich den breiten und umfassenden Ansatz der integrierten Gesundheitsversorgung zu eigen.

Aber es gibt eben kein „One fits all“ der regionalen intersektoralen Versorgung. Jedes dieser Projekte ist nur an dem jeweiligen Ort genauso umsetzbar und sonst nirgends anders. Wenn dem so ist, spricht vieles dafür, Rahmenbedingungen und Anreize für eine Optimierung der regionalen integrativen Versorgung neu zu durchdenken, die nicht ein Modell, sondern eine hohe Bandbreite von Optionen ermöglichen. Andererseits sei daran erinnert, dass es mehr als zwei Dutzend Versuche in den letzten 20 Jahren gab, integrative Versorgung über unterschiedliche Modelle voranzutreiben, dies aber nie in einem relevanten Umfang gelang. Bisher sind alle Modelle außerhalb der Regelversorgung gescheitert oder in einem Nischendasein geendet. Deshalb – dies sei hier nur am Rande erwähnt – hatte die Koalition 2017 nicht auf neue Modellformen gesetzt, sondern auf eine Angleichung der grundlegenden Strukturen der unterschiedlichen Sektoren, um so eine gemeinsame Grundlage für ein einheitliches Denken und Handeln zu schaffen.[4]

 

Ist das Hildebrandt-Modell umsetzbar?

Es bedarf auch keiner großen rechtlichen Verrenkungen, um sich vorzustellen, dass die notwendigen Veränderungen für das von der Autorengruppe um Hildebrandt vorgestellte Konzept rechtlich durchaus machbar sind bzw. in anderem Zusammenhang schon rechtlich ermöglicht wurden.

  • Das Recht von Kommunen, Leistungen der Sozialversicherungen einzufordern, ist im SGB XI z.B. mit der verbindlichen Einforderung von gemeinsamen Pflegestützpunkten von Pflegekasse und Kommune beispielgebend eingeführt.
  • Die Auslobung von finanziellen Anreizsystemen, die bestimmte Strukturen oder Prozesse in der Einführung und Etablierung fördern, sind vielfach etabliert (Qualitätsverträge, Strukturfonds, Innovationsfonds).
  • Das Recht auf Ersatzvornahme der öffentlichen Hand, falls die Selbstverwaltung gesetzliche Vorgabe nicht in einem gesetzten Zeitrahmen erfüllt, findet sich jüngst exemplarisch bei den Pflegepersonalverordnungen.
  • Etwas schwieriger werden der Aufbau und die Umsetzung eines qualitätsorientierten Bewertungssystems eingeschätzt, der der neuen kommunalen Gesundheitskonferenz eine objektive Einschätzung der regionalen gesundheitlichen Positionierung und eines Handlungsbedarfs ermöglichen soll. Nach den Erfahrungen mit der scheibchenweisen Demontage des KHSG, das einmal als Paradigmenwechsel hin zu einer qualitätsorientierten Steuerung gelobt wurde, fehlt dazu ein positives Beispiel. Hier helfen auch keine ausländischen Vergleiche, so gut sie wo auch immer funktionieren, da es dort bekanntlich kein Nadelöhr mit Namen G-BA gibt, der hier die gesetzlichen Vorgaben gekonnt hat auflaufen lassen.
  • Und dass sich das BAS zu einer proaktiven Behörde per Dekret ändern lässt, kann man nur mit einer extrem großen Portion Optimismus glauben.

Aber wo eine Regierungsbeteiligung ist, findet sich im Gesundheitswesen auch ein Weg in den Koalitionsvertrag und damit in das Pflichtenheft einer neuen Regierung.

Wenn dann also die Rahmenbedingungen gerichtet sind, geht es an die eigentliche Kärrner-Arbeit, die Hildebrandt den „regionalen Integrationseinheiten (RIE)“ zuweist, die diese Aufgabe im Auftrag der Kommunen zu erfüllen haben. Ohne sie bleiben die Ideen ohne Umsetzung, sie sind die Treiber der integrierten Versorgung vor Ort. Von daher lohnt es sich also, sich näher mit den Vorstellungen und den realen Umsetzungsmöglichkeiten dieser Integrationseinheiten zu beschäftigen und dabei zu prüfen, welche Aufgaben, Verantwortungen, Strukturen, Rechtsformen sie abbilden sollen.

 

Aufgaben der regionalen Integrationseinheiten (RIE)

Die Gebietskörperschaft vergibt den Auftrag zur regionalen Versorgung an eine RIE. Aufgrund des erst nach Jahren zu erwartenden positiven Effekts auf die gesundheitliche Situation in der Region und der vorgesehenen vieljährigen kassenseitigen Förderungen ist von einer mindestens 10-jährigen Vertragslaufzeit auszugehen.

Die RIE baut mit interessierten Leistungserbringern ein regionales Versorgungsnetzwerk auf. Dazu schließt es mit den für das Netzwerk benötigten sozialen, präventiven, öffentlichen, ambulanten und stationären Institutionen und Einzelpersonen Verträge ab, die für die interessierten PatientInnen insgesamt ein strukturiertes Angebot ergeben sollen.

Die RIE moderieren und koordinieren die Versorgung, übernehmen zwingend für die PatientInnen die Rolle eines Lotsen oder Kümmerers (s.u.), auch um die Bereitschaft zur Akzeptanz von präventiven und gesundheitsfördernden Leistungen bei den BewohnerInnen der Region zu erhöhen.

Die Krankenkassen schließen bundesweit standardisierte Verträge mit den RIE ab, die einen gestaffelten Integrationszuschuss gewähren, der für die ersten Jahre finanzielle Startinvestitionen ermöglicht, später aber zurückgezahlt werden muss. Ferner regeln die Verträge zwischen den Krankenkassen und den RIE eine Art „Gesundheitsprämie“, also eine Belohnung, die dann ausgeschüttet wird, falls die regionalen Gesundheitskosten durch die optimierte integrative Versorgung die kasseninternen Durchschnittskosten pro PatientIn unterschreiten. Dieser „Gewinn“ fließt, bis auf den einzubehaltenden Kassenanteil, den RIE zu, die ihn zwischen den Leistungserbringern und sich selbst aufzuteilen hat. Sie übernimmt somit abrechnungstechnische Aufgaben.

Ferner ist die RIE berichtspflichtig gegenüber der Kommunalen Gesundheitskonferenz und der Gebietskörperschaft.

 

Was bedeutet das konkret?

Spielen wir die Auswirkungen einer solchen machtvollen regionalen Institution einmal durch:

Die Integration von Leistung, sowohl horizontal zwischen den gesundheitlichen, sozialen und präventiven Institutionen vor Ort, aber erst recht vertikal zu den weiteren spezialisierten Versorgungsebenen bedürfen von daher einer konsensual agierenden, einfühlsamen, aber auch starken gemeinsamen Grundlage. Diese kann in Netzwerken von Personen gleicher Profession, solange sie eine gewisse Größe nicht überschreiten, noch unter Gleichen einheitlich und gemeinsam herstellbar sein. Sobald aber professionsübergreifende, institutionsübergreifende oder kompetenz-übergreifende Strukturen zusammengeführt werden sollen, wird ein solcher Konsens auf Dauer nicht einheitlich und gemeinsam machbar sein. Je höher der Anspruch an eine integrative Versorgung, je mehr Leistungen (sinnvollerweise) in die Integration eingebunden werden, umso komplexer wird die Entscheidungsfindung und umso entschiedener bedarf es effektiver Managementstrukturen. In den angedachten regionalen Integrationsprojekten sind solche Managementstrukturen auf verschiedenen Ebenen gefordert. Sie müssen administrativ unterstützend tätig werden, aber mit wachsender Größe auch mit weitgehenden Entscheidungskompetenzen ausgestattet werden. Beispiele für solche zentral entscheidenden Strukturen gibt es heute schon in den fachärztlichen MVZ-Ketten oder in Unternehmen, die sowohl ambulante als auch stationäre Tätigkeit vereinen.

Bleiben wir noch einen Augenblick in diesem Bild. Die RIE sollen die Partner der Integration so weit von dem Nutzen überzeugen, dass diese sich für eine bessere Versorgungsqualität im Netzwerk stark machen, die über die der Regelversorgung hinausgeht. Da dies nicht per se von allen Leistungserbringern zu erwarten ist, wird die RIE im Sinne des Ganzen zu entscheiden haben, wem sie diese Leistungsverbesserung zubilligt oder wer diese nicht im genügenden Maß erbracht hat. Sie wird also über die Beteiligung im Netzwerk entscheiden – im positiven und negativen Fall. Sollte die Integration, was ja das erklärte Ziel ist, ein Erfolgsmodell werden und die PatientInnen nur Integrationsanbieter aufsuchen, entscheidet die Managementgesellschaft somit über das berufliche und damit auch ökonomische Wohl einzelner Leistungserbringer, ja: kann im „Idealfall“ die Zusammensetzung der Leistungserbringer in der Region bestimmen. Eine solche weitgehende Steuerungsfunktion benötigt also eine hohe Integrität und Transparenz, aber auch Akzeptanz, Unterstützung und Autorität. Bei einem Misslingen kann die Kommune zwar theoretisch der RIE das Mandat entziehen, aber dies wird bei dem zu erwartenden schweren politischen Schaden und den unklaren Effekten auf die langfristige Versorgung wohl überlegt sein.

Dies alles führt faktisch dazu, dass die RIE eine äußerst starke Stellung für die gesundheitliche Versorgung in der Kommune übernehmen. Man könnte fast so weit gehen, davon zu sprechen, dass die Kommune ihr auf längere Zeit „ausgeliefert“ sein wird.

 

Rechtliche Einordnung

Die RIE sind im rechtlichen Sinne Leistungserbringer. Sie müssten gesetzlich im SGB V neu verankert werden. Ebenso müsste dort festgelegt werden, ob und wie die oben beschriebenen Leistungen, die bisher im Rahmen der Sicherstellung und Planung, Abrechnung und Vertragshoheit im ambulanten Bereich den Kassenärztlichen Vereinigungen zustehen, an die RIP übergehen bzw. wahrgenommen werden können. Ebenso muss geprüft werden, ob die RIP für vertraglich mit Krankenhäusern vereinbarte Leistungen die Planungshoheit der Länder und die bisherige Direktabrechnung der Krankenhäuser mit den Krankenkassen tangieren.

Dabei kann an bestehende Ausnahmetatbestände von Leistungserbringung außerhalb der Zuständigkeiten der KVen, wie z.B. bei der Hausarztzentrierte Versorgung nach § 73b SGB V, angeknüpft werden. Ähnliche Ausnahmetatbestände für Leistungserbringung außerhalb der Regelversorgung sind im § 140a (Besondere Versorgung) oder im § 105 Abs. 6 (Kommunale-MVZs) eröffnet. Auch im Krankenhaussektor gibt es eine Abweichungsmöglichkeit von der Planungshoheit der Länder: Mit § 107 SGB V (Versorgungsverträgen) können die Krankenkassen Leistungen der Krankenhäuser ohne deren Aufnahme in den Krankenhausplan erstatten.

Man muss aber konstatieren, dass diese bisherigen alternativen Leistungserbringungen nur einen kleinen Teil des jeweiligen gesamten Leistungsangebotes umfassen und insofern die Grundfunktionen der zuständigen Dachorganisationen oder Planungsbehörden nicht wesentlich berühren. Sollten sich aber in Regionen aufgrund des erhofften Erfolgs einer guten regionalen integrativen Versorgung die Gewichte von den Zuständigkeiten der bisherigen Trägerorganisationen zu den neuen Angeboten der RIE verschieben, wird es praktisch, aber auch rechtlich, kaum möglich sein, die bisherigen Verantwortlichkeiten ohne Einschränkungen fortzuführen. Wie soll eine KV die Sicherstellung der vertragsärztlichen Versorgung oder seine eigene, im G-BA definierte Qualitätssicherung forcieren, wenn ein Großteil der niedergelassenen Ärzteschaft nach anderen Regeln und Strukturen vertraglich verpflichtet arbeitet? Kann die KV ihre formalen Aufsichtsfunktionen z.B. für Abrechnungsprüfungen oder zu Sprechstundenzeiten noch verlässlich wahrnehmen? Wie kann Krankenhausplanung funktionieren, wenn ein relevanter Anteil der Planbetten anderen Regularien folgt als die des G-BA oder des Krankenhausplanes?

 

Konfliktlinien klar benennen

Ob hierzu gesetzliche Regelungen zu finden sind, die der Vertragsgestaltung für die integrative regionale Versorgung genügend Spielraum geben, ohne die „Restversorgung“ zu gefährden, ist eine ungeklärte Frage, die mit der neuen regionalen integrativen Versorgung als Gegenmodell zur Regelversorgung zwangsläufig zum Konflikt führt. Aber vielleicht ist dies als Zukunftsaussicht durchaus beabsichtigt, um Strukturveränderungen zu erzielen. Dann sollte man das auch sagen. Der Hinweis der Autoren, dass hierüber noch rechtlich nachgedacht werden muss, verharmlost den Konflikt allerdings unzulässig.

Im Übrigen ist ein weiteres Konfliktfeld zwischen den inzwischen breit ausgerollten Hausarztverträgen, die ebenso den Anspruch einer umfassenderen primärmedizinischen Versorgung implizieren, und der künftigen regionalen Versorgung zu erwarten. Beide Versorgungsarten benötigen den wichtigen Zugang zur Hausärzteschaft, die Überschneidungen der Interessen und Ressourcen werden gravierend sein. Diese sich klar abzeichnende Konfliktlinie wird bisher im Autorenpapier nicht benannt.

 

Trägerschaft der RIE

Aus den verschiedenen Projektdarstellungen der Autoren (Langfassung/Kurzfassung der OptiMedis AG/Replik von Hildebrandt im Oberserver vom 18. Januar 2021) wird nicht ganz klar, welche Trägerschaft für diese RIE gewollt ist. Vorrangig sprechen die Autoren von „Managementgesellschaften“ bzw. „Gesundheitsmanagementgesellschaften“, etwas weniger häufig werden aber auch eigene kommunale Träger oder auch Zusammenschlüsse von GesundheitsakteurInnen als ausführende Institute erwähnt. Ausführlich wird in der Replik von Hildebrandt im Observer dann nur noch auf Managementgesellschaften Bezug genommen.  Der Hinweis auf privates Kapital und unternehmerische Eigeninteresse lässt allerdings am ehesten vermuten, dass vorrangig an Gesellschaften des Privatrechts gedacht wird, die eine Gewinnorientierung beinhalten.

Bei der unzweifelhaften Notwendigkeit, solche integrierten Netzwerke mit einer hohen Managementkompetenz auszurüsten, ist es nicht nur eine theoretische Gefahr für das Gelingen, privatwirtschaftliche Managementgesellschaften zu favorisieren. Sie wären aufgrund der angedachten Rahmenbedingungen mit Geld der Krankenkassen, Macht gegenüber den Leistungserbringern, einem Mandat der Kommune und einem zumindest zeitlichen Monopol auf Versorgungsleistungen in der Region ausgestattet. Ist dies mit der Option von Gewinnmaximierungen und Eigeninteressen zu vermitteln? Und selbst wenn die Autorengruppe von einem Gebrauch dieser starken Stellung ausschließlich im Sinne der PatientInnen ausgeht – warum können und sollen nicht beispielsweise andere privatwirtschaftliche und shareholder-value Gesellschaften, wie private Krankenhauskonzerne, ebenso in dieses Geschäftsfeld vordringen? Viele verfügen bereits über eine entsprechende Struktur wie MVZ-Netze oder flächendeckende Krankenhauskapazitäten in der Region.

Dass das nicht abwegig ist, zeigen Überlegung einer großen deutschen Krankenhauskette, Krankenkassen eine „Kopfpauschale“ (capitation fee)[5] für eine regionale Rundum-Versorgung pro Versicherten anzubieten. Die dafür erwartete Pauschale soll dem Vernehmen nach schon vom ersten Jahr Einsparungen bei den Krankenkassen erbringen. Wollen die AutorInnen dies in Kauf nehmen?

Solange in Deutschland die Kosten über Abrechnungsziffern bestimmt werden, ist es für die Versorgung gestaltende Managementgesellschaft ein Leichtes, Kosten durch veränderte Angebotssteuerung oder über Abrechnungstechniken zu beeinflussen. Wie wir wissen, ist das Gesundheitssystem keineswegs immun gegen Abrechnungsoptimierungen, auch wenn diese gesetzlich erschwert wurden. Und wahrscheinlich geht eine Veränderung der Kosten auf diesem Weg viel schneller, als mühsam präventive und gesundheitsfördernde Maßnahmen aufzubauen, die erst mittelfristig eine Gesundheitsrendite und damit niedrigere Kosten erzielen könnten. Also: Warum an das Gute von Managementgesellschaften glauben, wenn das Böse doch durchaus realistisch ist?

Die Gefahr, dass externe Managementgesellschaften mit privatwirtschaftlichen Strukturen nicht das Vertrauen der GesundheitsakteurInnen und der BürgerInnen haben, wenn ein Verdacht auf finanziellem Eigeninteresse im Raum steht, ist im Übrigen real. Man kann dies an der Diskussion zur Vergabe der Unabhängigen Patientenvertretung (UPD) an ein privatwirtschaftliches Unternehmen[6] ebenso wie anhand beredter Klagen über das gewinnorientierte Handeln privatwirtschaftlich agierender fachärztlicher MVZ-Ketten ablesen. Auch die OptiMedis AG hatte mit solchen (Vor-) Urteilen zu kämpfen.

Nochmals: Selbstverständlich bedarf es für eine populationsbezogene integrative Versorgung einer trägerübergreifenden Unterstützung in Form von Administration, Management und Steuerung. Diese anspruchsvolle, auf Dauer angelegte und wichtige Funktion für die Verbesserung des gesundheitlichen Wohlbefindens in der Region birgt in einer privatwirtschaftlichen Ausgestaltung zu viele Risikofaktoren der Akzeptanz und des schlechten Leumundes. Insofern sollte klargestellt werden, dass eine regionale Integrationsversorgung, wie sie von den Autoren mit den Rahmenbedingungen vorgedacht wird, ausschließlich partnerschaftlich oder dem Gemeinwohl verpflichtet, neutral und ohne eigenes Gewinnstreben organisiert werden muss.

 

Alternativen zur privatwirtschaftlichen Managementgesellschaft

Die alles spricht dafür, andere regionale Steuerungskompetenzen zu suchen, die mit mehr Gewähr für gemeinwohlorientierte Verlässlichkeit über solche Zweifel erhaben sind.

Wer bietet sich besser als Träger der RIE an? Systemlogisch wäre eine Übernahme dieser Verantwortung durch die GesundheitakteurInnen selbst, wie es punktuell in der Psychiatrie im Rahmen der Modelle nach § 64b SGB V an verschiedenen Stellen bereits praktiziert wird. Ob aber Leistungserbringer, die zum Teil in Kleinstbetrieben ebenfalls privatwirtschaftlich organisiert sind, die Kraft aufbringen, in nennenswertem Umfang in Deutschland regionale integrative Konzepte beispielweise in Form eines gemeinnützigen Vereins aufzubauen in der Lage sind, kann jedoch mit Fug und Recht bezweifelt werden.

Eine weitere Überlegung liefe auf eine kommunale Gesellschaft hinaus, die als gemeinnützig anerkannt wird und über ihre Satzung auch demokratisch legitimiert ist. Gerade wenn die Verpflichtung im Raum steht, präventive und gesundheitsfördernde Angebote oder soziale Beratungsfunktionen mit in die integrative Versorgung einzubeziehen, wäre eine kommunale Trägerschaft für das Netzwerk eine gute gemeinsame Basis. Ebenso gibt es auch Beispiele, dass sonstige Körperschaften des öffentlichen Rechts, Wohlfahrtsverbände oder kirchliche Träger sehr gut übergreifende Managementaufgaben übernehmen können.

Hier müsste also noch ein Stück weitergedacht werden, nachdem gewinnorientierte Managementgesellschaften hintangestellt werden sollten.

 

One more thing…

Von den Autoren und auch bei der weiteren Diskussion im Observer wurde das Modell einer regionalen integrativen Versorgung mit der notwendigen Managementfunktion der RIE eher strukturell betrachtet. Es gibt aber einen weit wichtigeren Punkt, der sowohl im bestehenden Versorgungssystem, aber erst recht bei dem mit weiteren Leistungserbringer angereichertem, regional-integrativen Versorgungsangebot bedacht werden muss: eine unterstützende und begleitende Hilfestellung für alle PatientInnen, die in dieser, für sie unbekannten Versorgungsform die neuen Wege und Möglichkeiten nutzen können. Ebenso sehen das U. Hahn und C. Kurscheid in ihrer Zusammenstellung von Best-Practice Beispielen der intersektoralen Versorgung[7]. Sie betonen, dass allen Netzwerkprojekten eines gemein ist: Sie benötigen einen Kümmerer im Sinne einer Anwaltschaft für die PatientInnen. Intersektoraler Versorgung ist eben nicht nur ein neues Organisationsmodell, sondern auch eine neue Art der Partizipation, der Einbindung und der Versorgung von PatientInnen. Vielleicht ist es sogar viel entscheidender, wer in solchen Modellen den richtigen „Clinical and Social Pathway“ mit den PatientInnen erarbeitet und sie auf diesem Weg durch das breitere Versorgungsspektrum unterstützt, als sich darüber Sorgen zu machen, wie der Geldfluss funktioniert beziehungsweise die Vertragsgestaltung genau aussieht. Ich bin mir sicher, dass dies von der Autorenschaft ebenso gesehen wird, allerdings nicht explizit ausformuliert und strukturiert wurde. Wir sind uns einig: eine neue Form einer regionalen integrativen Versorgung zu planen, ohne eine solche Patientenunterstützung auf allen Ebenen (vor, während und nach einer gesundheitlichen Beeinträchtigung) zu organisieren, würde die Gewichte falsch setzen. Das sollte noch nachgearbeitet werden.

 

[1] A. Brandhorst, H. Hildebrandt, E-W Luthe: Kooperation und Integration – das unvollendete Projekt des Gesundheitssystems, Springer-Verlag Wiesbaden 2017.

[2] https://optimedis.de/files/Publikationen/Broschueren/2020/OM_RIV-Paper_A4_E07.pdf, regionale Integrationseinheiten, S. 3.

[3] In der Stellungnahme des BR (Ausschüsse) zum GVWG vom 29. Januar 2021 wird erstmals, allerdings nur für die psychiatrische Versorgung, ein regionales Budget länderseitig (für den § 3 Absatz 1 Satz 4a – neu – BPflV) gefordert. Nach Satz 4 wird folgender Satz eingefügt: „Die Vertragsparteien können mit der Zustimmung der Aufsichtsbehörde für eine definierte Region ein Budget nach den Bestimmungen des § 64b SGB V vereinbaren, ohne dass § 63 Absatz 1 und 2 SGB V oder § 65 SGB V angewandt werden.“

[4] M. Gruhl https://observer-gesundheit.de/bund-laender-arbeitsgruppe-sektorenuebergreifende-versorgung-vor-der-reaktivierung/

[5] Asklepios Kliniken: Asklepios successfully acquires RHÖN-KLINIKUM AG, Pressemitteilung 9. Juli 2020: „…In addition, we are also committed to developing pioneering healthcare concepts such as capitation models, which increase planning reliability for hospitals, hospital staff and health insurance companies alike.”

[6] Prof. Dr. Claudia Schmidtke https://observer-gesundheit.de/upd-muss-eine-nachhaltige-organisationsform-werden/

[7] U. Hahn, C. Kurscheid (Hrsg): Intersektorale Versorgung Best Practises – erfolgreiche Versorgungslösungen mit Zukunftspotenzial, Springer Verlag Wiesbaden, 2020. Siehe hier S. 469: „Gerade Netzwerke – egal ob unter Führung von klassischen Akteuren oder anderen Protagonisten – betonen, dass ‚Kümmerer‘ als den Agenten der Patienten in der vielfältigen Versorgungslandschaft ein eigenständiger Wert beigemessen werden muss.“


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